Reducción de las colas en la cafetería del hospital

En la cafetería del Hospital de Palamós se producían puntas de trabajo que provocaban colas tanto de trabajadores como de visitantes externos. Aplicando la metodología Lean de resolución de problemas, se redujo el tiempo de espera entre un 54 % y un 70 % y, al mejorar la satisfacción de los clientes, se consiguió aumentar la facturación en un 7,3 % de las ventas.

Descripción

El proyecto lo llevó a cabo Emporhotel, empresa que proporciona los servicios de restauración en el Hospital de Palamós. La implementación tuvo lugar en la cafetería del hospital durante las mañanas, junto con el apoyo del equipo de calidad del centro sanitario.

Las mesas de la cafetería para los trabajadores internos estaban separadas de los clientes externos, pero la barra de self-service era común para todos. Este hecho provocaba muchas colas, ya que había profesionales sanitarios que bajaban en grupo a desayunar y ocasionaban puntas de trabajo, que consecuentemente creaban malestar tanto entre los clientes como entre los trabajadores. El personal de cafetería, en esos momentos, no era capaz de gestionar eficazmente la situación.

Para solucionar los problemas en la cafetería del hospital, se recurrió a la metodología Lean. Con ayuda de la herramienta A3, se analizó la situación en el establecimiento durante el turno de mañana: cuántas personas trabajaban, sus horarios, la distribución de las tareas, qué problemas tenían, etc. Estos datos se complementaron con observación en el lugar de trabajo (Gemba), lo que permitió conocer el espacio físico y corroborar la información que teníamos.

Paralelamente se analizaron los siguientes datos:

▪      Con qué frecuencia entraba un cliente (Takt Time).
▪      Cuánto tiempo pasaba desde que entraba un cliente hasta que salía con el pedido (Lead Time).
▪      Tiempo de espera hasta ser atendidos.
▪      Del total de clientes, qué % eran externos al hospital y cuántos eran trabajadores.
▪      Datos de consumo.
▪      Puntas de demanda.
▪      Productos más demandados.
▪      Se identificaron las tareas que realizaban los camareros y se controló el tiempo que tardaban en llevarlas a cabo (Tiempo de Ciclo).

Toda esta información, junto con un proceso de observación, permitió detectar las causas que estaban provocando ese caos. Se llegó a la conclusión de que a los camareros les faltaba espacio y que la asignación de sus tareas era poco clara.
Para solucionar la situación, se crearon unos estándares con ayuda de los trabajadores y se reorganizó el lugar de trabajo. Como resultado, había una mayor organización, todos sabían lo que tenían que hacer en cada momento y se redujo el nivel de estrés del personal.

Para confirmar que se seguían los estándares y que funcionaban, se volvió a realizar una observación in situ con el equipo durante dos días más, lo que nos permitió hacer algún reajuste y dar por finalizada la primera vuelta PDCA (planificación, ejecución, evaluación y actuación).

Los resultados han sido muy buenos, ya que han disminuido las colas, han aumentado las ventas del turno de mañana y tanto los camareros como los clientes están más contentos.

         

Necesidades

Coincidiendo con el desayuno de los trabajadores del hospital, en la cafetería se producían puntas de trabajo que saturaban el servicio y provocaban los siguientes problemas:

▪      Se acumulaban tazas y platos sucios en las barras
▪      Se agotaban los bocadillos y había que hacerlos en el momento.
▪      Se producían colas y la espera era de 6 minutos de media.
▪      Se perdían clientes, ya que, para no esperar, algunos profesionales sanitaros preferían ir a otro establecimiento.
▪      Los camareros estaban estresados y saturados.

Por este motivo se fijaron dos objetivos: disminuir el tiempo de espera para mejorar la satisfacción de los trabajadores y los clientes y optimizar las tareas de los camareros en 2 meses.

Resultados

Ámbitos de gestión